«Вина для менеджера — деструктивное чувство»

Екатерина Мамонтова, преподаватель курса «Управление проектами» и исполнительный директор студии Сибирикс, рассказала, как ей живётся в роли менеджера.

Мы уже писали о пяти стадиях эволюции менеджера: базовых качествах и этапах, через которые проходит каждый PM на пути к менеджеру проектов. А теперь решили рассказать подробнее о том, с чем каждый менеджер сталкивается в работе ежедневно, и как такие вопросы решает.

Если желания заказчика и команды не совпадают, это значит, у них разная картина мира, и чтобы проблема решилась, нужно картину расширить. Здесь менеджер берет ответственность на себя и задает вопросы. Важно донести до команды желания заказчика и выслушать аргументацию от её участников. Опасения и рекомендации команды мы всегда доводим до клиента, чтобы он понимал риски и видел предложения. Проактивность важна.

Случается, что заказчики настаивают на каких-то моментах, и переубедить их уже невозможно — здесь перед менеджером стоит задача донести все возможные последствия такого решения и предупредить, к чему стоит готовиться. Если клиент настоял на ненужной (по нашему мнению) функции, зная последствия, — ответственность за это переходит на него.

Если нежелательные последствия всё-таки наступают, главное — не злорадствовать в духе «А мы вам говорили!». Можно аккуратно напомнить, но не передавливать эту тему. Задача менеджера не самоутвердиться в своей правоте, а помочь клиенту найти выход из ситуации.

Менеджеру стоит учиться проницательности, чтобы предугадывать развитие событий и понимать их последствия. В идеале — ещё тогда, когда он только предупреждает клиента о возможных проблемах.

Важно сразу выстроить правильную систему взаимоотношений: клиент должен понимать, как ему решать со студией свои вопросы. Как вариант: файл, в который клиент пишет хотелки, а после один-два раза в неделю мы их разбираем, оцениваем и решаем вместе, что пойдёт в работу, а что нет. Скрам, бэклог, все дела :)

Бывают действительно экстренные ситуации — для них должна быть своя схема действий, понятная клиенту. Если вы даете свой личный номер для экстренных вопросов, а клиент звонит срочно посоветоваться, делать кнопку красной или зеленой, — будьте готовы сразу отреагировать, напомнить о договоренностях и разобрать ситуацию. Сказка про мальчика, который кричал «Волки-волки!», в помощь.

Я не верю, что без отлаженного процесса можно добиться высокого уровня качества. Объясните клиенту, почему процесс коммуникаций строится именно таким образом, какие это дает ему преимущества и результаты. И приведите пример — что будет, если клиент станет «забывать» о договоренностях. Например, вместо файла начнет хаотично накидывать вопросы вперемешку с идеями вам в скайп. Риск потери информации — огромен. Вряд ли клиенту нужны такие последствия. Объясните порядок работы, ответьте на вопросы «Почему так?», зафиксируйте договоренности и аккуратно возвращайте клиента к ним.

Есть две возможные причины, когда «контора» навязчиво звонит клиенту — либо хочет что-то продать, либо что-то получить. Это разные схемы.

Если мы предлагаем клиенту какую-то дополнительную классную и полезную штуку, не обозначенную в ТЗ, а ему это не нужно — мы не уговариваем. Клиент может сказать, например, что сейчас не готов это обсуждать. Тогда мы деликатно уточняем, когда можно позвонить снова по этому вопросу. Я не думаю, что если мы станем ему звонить каждый день и напоминать про свое супер-классное-уникальное-предложение, он станет более лояльным:) И если заказчик вам говорит, что предложение его в принципе не интересует, — это значит, что вы предлагаете или не то, что нужно, или не вовремя.

Другая ситуация — когда нам нужно получить от клиента обратную связь. И вот здесь мы будем в какой-то мере на него давить, поскольку есть сроки, в соблюдении которых клиент заинтересован в первую очередь. Если он нас игнорирует, конечно, мы станем писать и звонить ему всё чаще :)

Есть риск, что клиент начнёт думать про себя: «Как вы меня достаааали!». Здесь можно сработать на опережение и предупредить «Я не хочу включать режим коллектора и заставлять вас нервничать, поэтому давайте решим вопрос так, как мы договаривались, и я больше не буду вас мучить :)». Обычно на такое клиенты реагируют с улыбкой и идут нам навстречу.

Сложно работать бывает по разным причинам. Например, на стороне клиента нет лица, принимающего решения. Вместо него там целая команда менеджеров, каждый из которых может преследовать личные интересы в этом проекте. Брать ответственность на себя они не хотят, но и выход на ЛПР не дают. И когда звучит фраза вроде «Ой, ну мне надо посоветоваться с коллегами. » — это уже явный признак, что дальше будет сложнее и сложнее, и нужно оперативно выстраивать процесс и выходить на ЛПР хотя бы по ключевым вопросам.

Другой вариант, когда ты понимаешь, что всё будет непросто — если приходит человек со сложной идей, и он до конца не понимает, что хочет получить в итоге. Если клиент при этом знает, какая целевая аудитория у проекта должна быть и какие задачи проект должен решить, и отдает себе отчет в том, что идея пока не очень проработана — можно построить процесс итерационно, начать с агрегаций требований и в итоге успешно запустить проект.

Намного хуже вариант, когда заказчик приходит с «гениальной идеей», которая, по его мнению, не нуждается в проработке, ЦА не известна. В этом случае он никогда не станет доволен результатом: проект всегда будет не дотягивать до ожиданий, потому что ожидания будут постоянно меняться.

Ещё один признак, что запуск проекта будет сложным — проекты без дедлайна. Любите дедлайны :) Дедлайн — это хорошо, иначе можно допиливать проект просто до бесконечности.

Понимание, что проект будет непростым, приходит за счёт опыта и на основе здравого смысла — есть общие признаки, но регламентировать их все невозможно.

Самый странный комментарий, наверное, я получила однажды на презентации дизайна. Клиент задал вопрос: «А почему преимущества на главной странице оранжевые? У нас корзина ведь тоже оранжевая — это что, значит, что преимущества можно добавить в корзину?!». Пожалуй, это была одна из самых странных вещей, которые я когда-либо слышала:)

Обычно, если комментарии странные, это означает, что на предыдущем этапе где-то недоработали: не пояснили, как будет строиться презентация этапа, как вы пришли к принятому решению, какая была логика. Если сработать на опережение и ответить на вопросы до того, как они заданы, то всё идет спокойнее. Дальше комментарии могут быть странными либо из-за незнания, либо из-за того, что они этому человеку не принадлежат. Например, кто-то ему сказал, что фиолетовый — это цвет самоубийц, и понеслось:)

Вообще, бОльшая часть таких необычных замечаний возникает именно на этапе дизайна, когда клиент впервые видит макет, с которым ему предстоит жить дальше :) Сопоставлять внутренние ожидания с картинкой непросто. Именно на этом этапе комментарии могут быть не тем, чем кажутся — мы про это уже писали в нашем блоге.

Принципы — дело приоритета. Если ты поступился какими-то принципами, значит, не так уж сильны они и были. У меня был случай, когда из-за старта важного проекта я перенесла на неделю отпуск. Вроде бы и принципами поступилась, но в то же время, если бы не могла перенести, не перенесла бы.

Если под принципами понимать соответствие убеждений клиентов и моих убеждений — важно вовремя разобрать вопросы. Я привыкла спрашивать, если чего-то не понимаю, и клиентов предупреждаю: могу задавать много вопросов, чтобы докопаться до сути и выяснить детали. Если не буду понимать позицию клиента, то не смогу эффективно решать задачи в рамках его проекта.

Давно взяла себе за правило: если есть ощущение, что какое-то действие повлияет на личные принципы, то лучше не врать себе и не делать. Иначе потом начнёшь злиться на себя за принятое решение и злиться на клиента за свои жертвы ради него. К этому я пришла не сразу. Всегда есть моменты, когда отказать сложно. Но если ты чем-то жертвуешь ради клиента или кого угодно ещё — он тут не при чем, это всегда только твой выбор.

Наверное, самая страшная деформация — это когда ты начинаешь менеджерить всё и всех. Например, когда приносишь «менеджерство» домой. Важно почаще задаваться вопросом: «А точно я вот тут не беру на себя слишком много?». На работе это тоже лишним не будет. Человек, который заигрался в менеджера, рискует взять на себя все мыслимые и немыслимые заботы, а потом мучить себя и других.

Есть даже фраза такая «Ну ты отменеджерила!», и она ругательная. Это значит, что менеджер передавил, и его жертва от этого чувствует себя униженной и оскорблённой:). Важно внимательно следить за реакцией людей на твои высказывания — как правило, видно, если ты перегнул. В такой ситуации нужно уметь признавать ошибки и налаживать контакт.

В первую очередь, под запретом слово «плохо» и все его проявления: про клиентов, про проект, про команду и про любого из её членов. Самый большой соблазн, когда что-то пошло не так, — найти виноватого. Но в такие моменты давайте вспомним, что (как правило) никто специально плохо не делает. Если случилась неприятная ситуация, то зачастую стоит искать системный косяк. Спихивать всё на одного человека — последнее дело.

Менеджеру нужно следить в этом плане и за собой, и за членами команды, чтобы те не пускались в поиски виноватых и обвинения. И за клиентом тоже следить — никогда не позволяйте оскорбительные заявления в свой адрес, в адрес сотрудников, компании или в адрес результата вашей работы.

Секс, наркотики, рок-н-ролл:) Нет, ну а если серьёзно, у каждого есть свои увлечения. Например, спортзал, если он вам подходит. Или любое хобби — может, у вас после работы дикая потребность крестиком повышивать:).

Мне, когда прихожу домой, помогает «ритуал»: душ и домашняя одежда. Закончилось рабочее время, я переоделась — всё, я человек домашний. Ужин, разговоры не о работе, поиграть с ребёнком — и я уже переключилась, расслабилась.

У всех бывают тяжелые будни, после которых негатив всё-таки приносится домой. Тогда нужно переключиться на что-то иное: что-то почитать, что-то посмотреть. Иногда хочется какой-то очень тупой фильм включить, чтобы он не нагружал голову, а наоборот, максимально разгрузил.

А когда появляется возможность — рвануть куда-то подальше. В идеале, на недельку в другую страну или город. Но такая возможность есть не всегда, а нам повезло что Горный Алтай близко :). Я очень люблю горы. Уехать на пару дней, полностью отключиться от рабочих мыслей, замедлиться, восстановиться — это помогает всегда.

Я считаю, вина для человека вообще и для менеджера особенно — деструктивное чувство, потому что оно не приводит к решению проблемы. Когда мы чувствуем себя виноватыми, самое большое желание — перестать это чувствовать, и не всегда оптимальным и разумным способом. Например, найти крайнего :).

Чувство ответственности за то, что ты делаешь, — наоборот, конструктивно. Я, как менеджер, отвечаю за проект, и всё, что в нём происходит — это моя зона ответственности. И я должна делать всё возможное, чтобы проект получился максимально крутым. Самобичевание здесь не помощник, решения должны приниматься с холодной головой.

Я бы всегда и всем рекомендовала стараться избавиться от чувства вины: разобраться, из-за чего оно возникло, и заменить его более конструктивной эмоцией. Это очень сложно, мне не всегда удаётся с этим справиться быстро, но я для себя поняла: когда ощущаю вину, то принимаю неправильные решения. Были моменты, когда я чувствовала себя ужасно виноватой за какие-то ситуации в проектах: это всё приносилось домой, мучило, мешало спать. Чтобы как-то решить вопрос, я работала в выходные и по ночам, но ошибалась ещё больше, а все вокруг начинали раздражать и злить. Сплошной вред :)

Здесь есть волевой момент — остановиться на минуту, выдохнуть и разобрать ситуацию. Если она сложная — можно провести анализ корневых причин. Если не можешь разобраться сам, обратиться к руководителю — человеку, который видит ситуацию сверху и поможет понять, что и где пошло не так, что можно сделать сейчас, и что нужно сделать в будущем. Иногда мы не можем изменить ситуацию, но можем сделать так, чтобы она не повторялась.

Но есть и другое деструктивное чувство — чувство собственной важности и превосходства. Знаете, такое выражение «почесать ЧСВ»? Когда ЧСВ «лезет» со всех сторон — это никому не приятно. Ни менеджеру получать от клиента, ни клиенту от менеджера. Люди не дураки и чувствуют, что мы о них на самом деле думаем. Если вы считаете клиента некомпетентным и неумным — он это почувствует. Также и менеджер чувствует, если клиент так к нему относится :)

Иногда соблазн похвастаться своим опытом и знаниями очень велик: мол, смотрите, у меня столько проектов было, я точно знаю, что вам нужно! Чем больше собак вы съели в какой-то сфере — тем более профессиональными и взвешанными должны быть ваши аргументы. Расскажите по-максимуму о своем опыте, приведите примеры из практики и мирового опыта.

Не делайте из человека идиота и не давайте делать идиота из себя, не знать что-то — это нормально. Ваша главная задача — построить работу так, чтобы дальнейшее общение сложилось продуктивно и вы вместе запустили классный продукт.